Ekspert: “Tillid kan ikke beordres, det er noget, en leder skal gøre sig værdig til”

Foto: Camilia Hey

Tina Øllgaard Bentzen, der har skrevet ph.d. om tillidsbaseret ledelse i offentlige organisationer, konkluderer, at det har store omkostninger for en organisation, når tilliden mellem ledelsen og ansatte er lav.

Af Claus Baggersgaard – cbl@dm.dk

Mistillid mellem ledelse og medarbejdere er ødelæggende for kvaliteten og effektiviteten i en organisation. Sådan konkluderer Tina Øllgaard Bentzen, adjunkt på Roskilde Universitet, der har skrevet ph.d. om tillidsbaseret ledelse i offentlige organisationer.

Læs også

Rundspørge: Hver fjerde forsker stoler ikke på ledelsen

Rektorformand: “Jeg oplever medarbejderne som glade og tilfredse”

Hun fortæller, at mistillid simpelthen fører til højere transaktionsomkostninger, fordi medarbejderne begynder at gardere sig, når de tvivler på, at lederen har deres ryg.

“Eksempelvis skriver de notater om møder, så de kan dokumentere, hvad der er blevet sagt og besluttet. Det er arbejdstid, som de givetvis kunne have brugt på noget bedre”, siger hun.

Tina Øllgaard Bentzen tilføjer, at mistillid også virker demotiverende, særligt for forskere, der er drevet af interessen for deres fag. Desuden viser undersøgelser, at oplevelsen af mistillid undergraver medarbejdernes ønske om at bidrage til fællesskabet, og at de i stedet får fokus på at “mele egen kage” .

Sådan skaber en leder mere tillid
Forskningen viser, at det at have en god relation til den nærmeste leder har afgørende betydning. Det påvirker nemlig ofte også tilliden til kollegerne og til topledelsen i en positiv retning.

Tina Øllgaard Bentzen siger, at udfordringen for mange ledere er, at tillid ikke er noget, de kan beordre, som de kan i mange andre sammenhænge i en organisation.

“Tillid er noget særligt, fordi det er noget, du kun kan invitere til ved at gøre dig tillidsværdig”, siger hun.

Det handler bl.a. om at skabe sammenhæng imellem ord og handling i organisationen. Lederen kan også invitere til tillid ved at gøre sig selv sårbar, fx ved at turde bakke medarbejderne op – også selvom der er risiko for, at noget kan gå galt. Tillid opbygges også lettere gennem ansigt til ansigt-relationer, så tendensen til, at enhederne bliver større, så der snildt kan være 100 forskere på et institut, er altså ikke befordrende for tillidsopbygningen.

“Det gør det vanskeligere, fordi man mister relationen ansigt til ansigt, hvor man kan afkode, om man kan regne med lederen”, siger Tina Øllgaard Bentzen. En anden udfordring er, at lederen godt kan gøre alle de rigtige ting for at skabe tillid, men medarbejderne er underlagt kontrolsystemer, dokumentationskrav eller besparelser, der undergraver tilliden. “Tillid sidder ikke kun i relationer, men også i strukturer”, siger hun. I forskningsverdenen kan det fx være omprioriteringsbidraget på uddannelse, fremdriftsreformer, nedskæringer mv., som i den grad påvirker tilliden til systemet.

“Lederen skal stå på mål for mange ting, herunder økonomi, og når man som ansat ikke kan gennemskue, hvor tingene kommer fra og hvorfor, så undergraver det tilliden. Lederen kan forsøge at afværge det ved at gøre beslutningerne gennemskuelige og varsle forandringer i god tid”, siger hun. Tina Øllgaard Bentzen tilføjer, at forskningen måske lidt overraskende for nogle også viser, at tillid og kontrol ikke nødvendigvis er modsætninger, hvis kontrolmekanismerne giver mening i forhold til fagligheden.

“Fx tror jeg, at mange forskere har det fint med BFI-systemet, som jo også er en kontrol – men en kontrol gennem brugen af peer review fra andre forskerkolleger. Når kontrol giver mening, kan den altså sagtens rime på tillid”, siger hun.