Eks-institutleder: ’Pluralisme og fri forskning undermineres

Danske universiteter er klistret ind i styring og atter styring, men autonomi er en vigtig forudsætning for samfundets demokrati. Hvorfor forstår politikerne ikke det, spørger politologen Lars Bo Kaspersen

Mistet fokus på kerneopgaverne. Det er en sygdom, der i disse år ryster den offentlige sektor. Og universiteterne er også ramt. Hårdt ramt.

”Nogle har glemt, hvad kerneopgaverne er,” lyder diagnosen fra Lars Bo Kaspersen. Indtil for få måneder siden institutleder på KU-Statskundskab, og p.t. gæsteforsker på Yale University. Sidste år udgav han sammen med Jan Nørgaard bogen ’Ledelseskrise i konkurrencestaten’.

FORSKERforum spurgte ham, om han oplevede de krise-symptomer i sin egen organisation på KU. Svaret er ja.

”Jeg vil starte med at sige, at de universiteter, jeg har været leder på – KU og CBS – på mange områder er bedre end for 15-20 år siden. De er ligesom kommet op i et højere gear. Det betænkelige er nu, at man nogle steder har glemt, hvad kerneaktiviteterne er. Det problem gik igen på de offentlige arbejdspladser, vi besøgte, da vi skrev bogen. Når man kommer ud og spørger medarbejdere, hvad deres kerneopgaver er, kan mange ikke svare. På universitetet gør internationaliseringen, konkurrencen og kvalitetsudviklingen, at man flytter for mange ressourcer fra kerneopgaverne til support-funktionerne. Det er en meget farlig tendens”.

Han nævner som eksempel, hvordan man er nødt til at have støtteenheder til fondssøgning, internationale kontorer og marketingafdelinger. Det er ikke, fordi det ikke giver mening. Et moderne universitet er nødt til at konkurrere, slår han fast. Men det er bare ikke en god udvikling, når bevillingerne er faldende, at en større andel går til supportfunktioner.

Elite-uni’er i udlandet har små enheder

På Yale, hvor Lars Bo Kaspersen altså opholder sig i øjeblikket, står forholdene faktisk i skærende kontrast til udviklingen i Danmark. Også selv om det er et af de universiteter, som både for danske universitetsledere og embedsmænd står som et forbillede.

”På Yale – såvel som på Stanford og MIT – som jeg også har kontakt til, er det tankevækkende, hvor små deres administrationer er. Hvor få supportfunktioner og hvor meget mere fokus, der er på kerneopgaverne – forskning og uddannelse. Det er små institutter, små centre, men med meget mere fokuserede ressourcer. Det er meget interessant at observere, når man i Danmark i 10-12 år har haft en fusionsdiskussion om færre, større og mere konkurrencedygtige enheder.”

Og i de små miljøer er der rum for nogle af de klassiske forskningsdyder – fordybelse, diversitet og forskning uden regulering.

”Man ser, hvordan de lader forskere sidde og begrave sig i en Kierkegaard-bog i 35 år. Den pluralisme og dedikation til fri forskning undermineres i vores system, og det er en af farerne og svaghederne.”

Lars Bo Kaspersen er dog også på det rene med, at de økonomiske muligheder på universiteter som Yale og Stanford er uden sammenligning med danske.

”Ingen tvivl om, at disse elite-uni’er har rigtig mange penge og kan gøre ting, vi ikke kan. Der, jeg ser det tydeligst, er ved undervisning. De kan køre meget mere intensivt, små undervisningshold, skriftlige afleveringer næsten hver uge, som man får tilbage i rettet tilstand. Meget ressourcekrævende. ”

Egne kloner bliver siddende

Kaspersen mener, at Danmark kan lære flere ting, også hvis der tages forbehold for ressourcerne:

”Især bør vi rekruttere flere forskere i de enkelte miljøer. I USA ansætter man aldrig sine egne ph.d.er. De ryger altid til andre universiteter. Sådan kan og skal det ikke være i Danmark. Men måske skulle man højst ansætte hver anden. Det handler om pluralisme. Du lukker forskningen ved at have dine egne kloner siddende.”

Kaspersens kritik gælder ikke kun ph.d.-niveauet. Der er generelt for stor tendens til at ansætte folk, man kender, frem for at trække nye og ukendte navne ind: ”Det gør virkelig en forskel, når der kommer folk udefra. Klaveret spiller på en helt anden måde. Men der er alt for mange institutter, der stadig er for sammen- og indspiste.”

Vil nogle ikke indvende: Ah, Lars Bo K., du skal da vist ikke gøre dig alt for hellig?

”Jeg siger mig ikke fri for at være del af en etableret tradition her. Jeg har prøvet at rykke, men der er et stykke vej endnu,” siger han og tilføjer, at man som leder også er under et vist pres, når det gælder ansættelser og forfremmelser af interne kræfter.

”Når man har folk, der er rigtig dygtige – og det har statskundskab – så kommer professorerne og siger: Jens er så dygtig. Så det kræver, at du virkelig tror på pluralisme-princippet, hvis du skal gå udenom Jens. For folk står og peger fingre og siger: hvordan kan du lade Jens gå?”.

Ledere må have faglig vision

Netop forskeransættelser er ifølge Lars Bo Kaspersen et af de områder, hvorpå en institutleder kan – og bør – træde i karakter som faglig leder og gå imod den måle-veje-kultur, hvis indtog som offentligt ledelsesparameter han advarer mod i sin bog.

”I ledelse har man behov for målinger. Men det, der er sket i den offentlige sektor, er dels, at det har taget overhånd, og så at det bruges som grundlag for strategiske beslutninger. Det sker også på universitetet, og det er en kæmpe fare. Eksempelvis når man bruger opgørelser over, hvor mange publikationer folk har begået, eller hvor mange penge de har skaffet, som de væsentligste begrundelser for forfremmelse.”

Her mener Kaspersen, at man må kræve, at lederen har en faglig vision, en strategi og et kvalitetsmæssigt ’judgement’, som vedkommende tager beslutninger ud fra.

”Har du ikke forskningsindsigt og en vision, skal du ikke være leder i universitetssektoren. Det handler om, at man ikke styrer efter objektive fakta, som for eksempel når man forklarer Sørens ansættelse med, at han har 86 artikler, og Lone kun har 46. Det er det, jeg kalder drone-ledelse. Tør ledergruppen ikke have et kvalitetsmål og evnen til at foretage et solidt judgement, så går det helt af sporet.”

Nytænkning forudsætter autonomi

Kerneopgaverne for universitetet er i sagens natur forskning og undervisning. Men i begge disse øvelser ligger ifølge Lars Bo Kaspersen et fælles formål, der handler om evnen til at tænke nyt. Et formål, som han oplever får dårligere og dårligere vilkår.

”Vi skal have folk på universitetet, der genererer nye ideer, og som kan undervise andre i at generere nye ideer. Men hvis man lever i et moderne, pluralistisk samfund, man gerne vil udvikle, så kræver det, at der er plads til kritisk, uafhængig forskning – autonomt fra staten og markedsaktører. Og i forhold til det, må man bare konstatere, at danske universiteter er klistret ind i styring og atter styring.”

Igen henviser han til USA, hvor de store prestige-universiteter – de såkaldte Ivy League-universiteter – ifølge Kaspersen er kendetegnet ved at kunne forholde sig ekstremt kritisk og skånselsløst over for det amerikanske samfund, fordi de er helt uafhængige af myndighederne.

”Det er lige før forskningsmidlerne fra den private sektor i Danmark er mere frie ressourcer end den offentlige styring af universiteterne. Og det er mig en gåde, at man ikke forstår, at man saver demokratiets gren over med den styring.”

Styring er resultat af tillidsbrud

Hvordan oplever man den styring som institutleder?

”På mange områder. Det er måden, man allokerer midler på, som universitetet så også selv er med til at forstærke. Det er, når ministeriet fordeler midlerne efter bestemte kriterier. Det er, når ministeriet på absurd vis bestemmer, om man må have gruppeeksamener. Det er en fremdriftsreform. Det er, når man dikterer ansættelsesstop på den administrative front og dermed sender HK-arbejde i hænderne på dyrere akademikere. Det er, når man skærer ned på bevillingerne og skubber universiteterne ud i en infernalsk kamp om private midler.”

Lars Bo Kaspersen ser til dels styringsvældet som resultat af et tillidsbrud, der skete mellem politikere og universiteter for flere årtier siden.

”Der var eksempler på, at universiteterne brugte midler lemfældigt. Erfaringen, man gjorde, var, at der skal stram styring til, ellers skrider det. Og selvfølgelig skal der være en balance. Men min oplevelse er, at den generation af ledere, jeg kender, er afsindigt ressource- og omkostningsbevidste. Så måske kunne det være på tide, at man lemper lidt på kontrol og styring.”

Hvor er rektorer og bestyrelser?

For at ryste op i tingenes tilstand kræver det, at politikerne og embedsmændene mødes med et slagskraftigt modspil fra rektorer og bestyrelser, som kender til de faktiske vilkår for at varetage uni’ernes kerneopgaver:

”Skulle man virkelige rykke ved noget, kræver det, at alle universiteters rektorer og bestyrelser sætter sig sammen og diskuterer, hvad det er for en forsknings- og uddannelsesvision, vi har for Danmark, og hvad vil det kræve i den ideelle verden? Og når man har kørt sådan en proces igennem, vil det være klart for ministeriet, at her er tale om et seriøst udspil, man vil være nødt til at tage alvorligt.”

Ifølge Kaspersen gør universiteternes manglende initiativ og enighed, at ministerium og politikere i realiteten kan gennemføre en ’del og hersk’-politik.

”De er hele tiden reaktive, aldrig proaktive. Selv KU – landets tungeste universitet, fører en reaktiv politik. Så hver gang, regeringen kommer med en reform eller en nedskæring, spiller universiteterne hinanden ud og forsøger at minimere egne skader. Det kan godt være, de vinder mest på den korte bane. Men for landet som helhed er det en katastrofe.”

lah