DTU: Enevælde og topstyring

- siger tidligere DTU-fællestillidsmand Jens Heide om sin gamle arbejdsplads – personificeret ved rektor Lars Pallesen

”Universitetsloven lægger op til enevælde, og det behøver ikke engang at være særlig oplyst …”
Civilingeniør Jens Heide har været fællestillidsmand for vip’erne på DTU i mange år og tillige formand for IDAs forskersektion. Sidste sommer gik han på pension efter knap fyrre års ansættelse på DTU. Og når han skal sammenfatte sine seneste erfaringer, så kommer rektor Pallesens styring og ledelsesstil til at fylde en del:

AFGANGS-INTERVIEW

”Og enevælde er det ord, som umiddelbart falder mig ind, når du spørger, hvad der er ledelsesformen på DTU. Formelt er der rammestyring, så hvert institutleder har sit råderum, men i praksis sidder rektor Pallesen eller hans håndgangne folk med på alle beslutningsniveauer. Der tages ingen større beslutninger på institutterne uden at Pallesen har en hånd med.
Der findes mange dygtige ingeniørledere, som forstår vigtigheden af medarbejderinddragelse uden at det involverer rundkredspædagogik. Men rektor Pallesen tilhører absolut den antikverede leder, der optræder som stærk mand med kommandostrukturer, der går top-down. Og det er da et paradoks, at hans ledelsesform er totalt modsat det erhvervsliv, DTU skal uddanne ingeniører til …”

Groteske personalesager

I Heides fyrre år på DTU skete der store ændringer:
”Da jeg blev ansat havde man som forsker stor frihed til at vælge det forskningsfelt, som man fagligt set fandt mest relevant. Den valgfrihed er væk i dag, for på de eksperimentelle områder kan man ikke gøre noget uden en ekstern bevilling. Man må indrette sig efter, hvor pengene er henne”, fortæller han.  ”Og ansættelsessikkerheden var dengang i ´70erne uendelig; det var en vækstperiode i universitetssektoren. I dag er der ringe sikkerhed, for fastansatte lektorer kan ryge ud. I nedskæringsperioder griner de 3-5 årige fondsansatte af de fastansatte, for de har større ansættelsessikkerhed …”
”Og hvad lønnen angår så var det offentlige nærmest lønførende for akademikere, men det tippede over i begyndelsen af 70’erne, og siden er vi sakket agterud i forhold til de privatansatte ingeniører, så der i dag er et løngab på 20 pct. Og ’ny løn’-tillæggene har ikke ændret meget, for her fedter man med småpuljer”.
Hvad er de typiske sager, som Heide har været involveret i som tillidsmand?
”Inden ’systemskiftet’ – før universitetsloven 2000-2003 – var det typisk afskedigelsessager med disciplinære årsager, fx druk eller at folk ikke har passet deres forskning eller undervisning. Inden for de sidste fem år har der været nogle ubehagelige afskedigelsesrunder på grund af bevillingsmangel, og her er afskedigelseskriterier ikke lige objektive.
Men inden for de sidste fem år har der også sneget sig mere groteske sager ind; advarsler har siddet løst, for eksempel for at krænke lederens ledelsesret. Det har noget at gøre med den ledelseskultur, som gennemsyrer hele DTU-systemet”, fortæller Heide. ”Jeg ved, at Videnskabsministeriet også undrede sig over de mange sager”.

DTU har været spydspids på universitetsområdet

Hvordan styres DTU?
”Groft sagt: Rektor bestemmer og giver direktiver nedad til loyale ledere. Det skal dog siges, at regeringens politik lægger en del bindinger på i form af udviklingskontrakten og især via bevillingerne. Ledelsen har altså til dels ret, når de siger, at der ikke er noget stort disponibelt rum til egne prioriteringer”.
Hans erfaring er, at universitetsloven 2003 gav spillerum for en helt ny topstyret kultur på universiteterne:
”Først og fremmest gav det enstrengede ledelsessystem enorm magt til toplederen. Det betyder, at en rektor kan gøre sig til stærk mand på godt og ondt. Det betyder, at det er fantastisk vigtigt, hvem du har som leder. Og på DTU har rektor Pallesen tiltaget sig denne totale styring. Og det er vel ikke forkert at sige, at rektor Pallesen har været førende, når det gælder topstyring og at DTU dermed er kommet til at være spydspidsen i implementeringen af universitetsloven. DTUs styringsformer og strategitænkning vil således også komme til de andre universiteter, i mere eller mindre grov form”, spår Heide.

Pallesen: ’Min dør står altid åben …

”Pallesen synes selv, at han lytter til de ansatte. Pallesens standardbemærkning om sin eget ledelsesform er ’min dør står altid åben mellem 17-18’. Men der er ingen eller i hvert fald meget få, som besøger ham. Han har sin helt faste mening om ting, og det er svært at overbevise ham om andet. Og hvis man markerer uenighed, så bringer man sig i en dårlig position i en virksomhedskultur, der ikke er debatterende.
Man skal være hårdhudet for at gå til ham. Han er utålmodig og ryger lidt op under loftet, hvis han mødes af kritik, som ikke passer hans projekt, og det er absolut ikke god ledelsesstil. De gange, hvor jeg er gået til Pallesen for at forlige personalesager, så har han entydigt bakket personalekontoret og HR-kontoret op. Men så skal han jo lade være med at sige, at døren står åben …”
Pallesen har indrettet systemerne, så han ikke mødes af modstand:
”Han har udpeget ledere, som er helt loyale overfor hans projekt. Ingen siger ham imod. De store konflikter på Kemisk Institut har ikke været omtalt med et ord i DTU-medier, så hvis man vil vide noget om det, så skal man læse FORSKERforum eller INFORMATION”.

Ingen kritikere – Pallesen en succes

FORSKERforum oplever, at det stort set er umuligt at få navngivne kritikere til at optræde offentligt?
”Ingen siger Pallesen imod af den simple grund, at folk frygter for deres job. Som leder kommer du i en uholdbar position, hvis du ikke er enig med rektor. Som menig risikerer du ekstra opmærksomhed. Ikke at du bliver fyret i morgen, men du risikerer at skulle stå til kammeratlig samtale hos deres leder, eller at de bringer sig i ’bad standing’ og risikerer ´omplacering’ over tid eller lignende. Frygten for repressalier er en meget raffineret form for disciplinering”.
Men når der ingen kritikere er, så er Pallesen vel en succes – og det fremstår han vel også som i offentligheden?
”Hvis tavshed er udtryk for succes og man ikke hører de meniges kritik i frokoststuen, ja så er han en succes. Men at han fremstår som succes i offentligheden skyldes, at han har scenen for sig selv. Han er ene om at tegne institutionen, og han styrer alt med hård hånd. Der er ingen debat eller kritik. Informationskanalerne er enstrengede, meget godt illustreret ved DTU-avisen, som er et rent hurrablad med succeshistorier uden kritiske artikler eller debat. På den måde kan ledelsen jo styre offentlighedens opfattelse.

DTU som et ’Universitet A/S’

Medbestemmelse er der ikke meget af på DTU:
”I vigtige sager om strategier, struktur og budgetter så er kommandogangen, at direktionen – rektor – lægger denne op for bestyrelsen. Udarbejdelsen kører som en lukket proces oppe i systemet. Formelt bliver det hørt i samarbejdsudvalget – som samarbejdscirkulæret kræver – men det foregår i praksis som et informationspunkt. Der bliver nemlig aldrig ændret på beslutninger eller oplæg i samarbejdsudvalg eller i Akademisk Råd. Ingen kommer med indvendinger; der er lavet hvad direktionen opfatter som et færdigt oplæg, og alle ved hvor svært det er at ændre”.
Er DTU et Universitet A/S?
”I fortrolighed sagde en udenlandsk professor – ansat på DTU, at DTU ikke er et universitet, men en fabrik! Og det er da diskutabelt, om DTU er et universitet i klassisk forstand – med den akademiske frihed og medbestemmelse til det videnskabelige personale, som hører til det”, svarer Heide.
”Loven giver rektor stor magt, og rektor Pallesen har taget den. Han har en stor hånd med i strategier, struktur og økonomi. Han tager mange store beslutninger. Jeg siger ikke at de alle er forkerte, for nogle er såmænd gode og fornuftige, men det er altså unægtelig bedre at få folk til at arbejde med på projektet, når de selv har været med i processen bag strategien.
Og der skal også et forbehold ind hvad angår institutdirektørernes ledelsesformer: Det er ikke alle, som kører top-down –ledelse, som den udstilles hos Ole W. Sørensen på DTU-kemi. Der findes faktisk dygtige direktører, som er loyale overfor deres personale og inddrager dem i beslutningerne”.

DTUs vip’ere uden tillidsmand

Da Heide gik på pension i sommer kom der ikke en ny fælles-tillidsmand for DTUs vip’ere?
”Det skyldes vel flere ting: Det er en besværlig rolle, så det er svært at finde kandidater. Og så spænder ledelsen også ben ved at sige, at tillidsmands-arbejdet i fremtiden ikke skal give frikøb fra dine daglige opgaver. Det kan klares ’inden for normal arbejdstid’, hævder ledelsen. Det er helt urimeligt, især på en institution med mange personalesager – men den sag om tillidsmandsdækning drøftes for tiden mellem DTU-ledelsen og IDA”, svarer eks-tillidsmanden.
Er der ting, du kan sige i dag, som du ikke kunne sige, da du var fællestillidsmand?
”Ja, da. Hvis jeg havde sagt, hvad jeg nu siger, så havde det umuliggjort min position som tillidsmand. Så ville ledelsen slet ikke have hørt på mig …”

jø